O QUE NÃO É OKR

Objetivo e resultados-chave é uma “metodologia de gestão que ajuda a garantir que a empresa concentre esforços nas mesmas questões importantes em toda organização”. Essa definição, do Andrew Grove, destaca o foco principal do uso dos OKRs: colocar toda organização em uma só direção.

Há mais de cinco anos formulando, implantando e treinando centenas de tomadores de decisão em organizações brasileiras (só essa semana foram mais de 40 empresas treinadas) em OKRs, é possível refletir sobre o que, na prática, não é metodologia OKR.

OKR não é ferramenta para medir ou acompanhar indicadores

Pessoas, empresas, artigos destacam OKR como ferramenta para acompanhamento de KPIs. Não é. Indicador é outra coisa. Complementa o uso de OKRs. Não é jogo de soma zero. Ele foca o resultado que precisa ser alcançado. É muito comum em sua formulação pessoas pensarem em métricas, BSC – balanced scorecard, etc. Não faça isso.

OKR não é plano de ação

KRs escritos como atividades, tarefas. KRs não são ações. A visão deve ser sempre o resultado que será alcançado. Assim, ele não deve ser escrito: “realizar X eventos”. A pergunta é: o que desejo alcançar ao realizar “x eventos”? Aumentar a base de clientes? Em quanto? Aumentar as vendas? Em quanto? O que importa são os resultados, não o ‘como’ eles deverão ser alcançados.

OKR não muda mindset  

O que acontece em qualquer organização, a ferramenta não fará as pessoas virarem a chave para uma nova visão de gestão. Aparecerão resistências, boicotes e etc. Aqui, as lideranças com a área de Pessoas terão um papel fundamental. A omissão e falta do gerenciamento da rotina aumentarão a possibilidade do trabalho começar e não ter continuidade. Os ckeck-in semanais, o CFR (conversa/ feedback/ Reconhecimento), a medição propriamente dita dos KRs, darão suporte ao mindset de resultados. E, lembrando do artigo sobre cultura de performance do Tony Schwartz, publicado em 2018 na HBR: “em setores competitivos (Qual não está hoje? Minha inclusão), complexo e volátil, as empresas precisam mais de seus funcionários do que nunca. Pois, as mesmas forças que impulsionam os negócios também estão sobrecarregando a equipe, aumentando seu medo e comprometendo sua capacidade”.

OKR não é maratona  

Mesmo que você pense em OKRs para doze meses, o foco é sempre o trimestre e acompanhamentos semanais. Um sprint. Qual será meu objetivo e os resultados-chave no Q1, Q2, Qn? O que é prioritário? Pode ser que naquele trimestre o principal seja fazer caixa. Sendo assim, devo priorizar expansão? Coloque energia e recursos para alcançar resultados relevantes em até três meses. Fechou os 90 dias? Qual será a prioridade do próximo? Vale lembrar que OKRs podem ser repetidos. O Google fez isso durante três anos para criar o chrome. Mantinha o objetivo alterando somente os KRs.

Resumindo: qual resultado você pretende alcançar no final deste trimestre? E no seguinte? Toda empresa deverá ter esse foco e participar da formulação.

Encerro com o que John Doerr chama de “superpoderes” do OKR:

• Foco e comprometimento com as prioridades

• Alinhamento e conexão com o trabalho em equipe

• Rastreamento de responsabilidades

• Buscar o surpreendente

E o seu negócio? E a função que você gerencia? Neste cenário de recursos limitados estão todos priorizando o que realmente importa ou fazendo de tudo um pouco? Analise e identifique o que precisa ser alcançado. Mesmo em um ambiente de incertezas, é preciso definir uma direção. Obter esses ‘goals’ no curtíssimo prazo motivará a equipe e mudará o clima organizacional. Sua empresa terá uma execução melhor.