Em busca do foco em resultados, gestores levam tempo pesquisando e trabalhando técnicas para definição de metas. Após validação são desdobradas ao nível tático e operacional.
Em seguida, os mesmos tomadores de decisão pensam em incentivos e remuneração. Vendendo x com desconto vai ganhar y. Vendendo x sem desconto ganhará h. Comissão variando de 0,5% a 10% dependendo do produto/serviço ou setor. Descontos de X% para clientes conforme valor da compra, volume de produtos ou “combo” contratado. Isso também varia conforme o setor e a estratégia do negócio. A ordem pode mudar. Primeiro incentivos, depois metas.
Decidir a meta não é uma tarefa fácil. Quem disse que seria? Os conservadores usam o resultado do ano anterior para o ano seguinte. “É a crise”, justificam. Outros colocam inflação e taxa de crescimento do setor na meta. Alguns ainda inserem uma taxa de crescimento da empresa a partir de uma estimativa de receita anual levantada com os principais clientes. E poucos, pouquíssimos, pensam no que fazer quando a meta não é alcançada. E agora? E a equipe? Espero mais um pouco para mudar? A meta era inviável? Seguem algumas experiências:
EU ERREI ?
A meta foi definida pensando no que eu quero recuperar ou ganhar. Mas existe demanda? Eu posso atendê-la? Desculpe, o mercado manda nisso também. E, nesse caso, fica complicado responsabilizar o time. Isso pode gerar alta rotatividade e desmotivação. “Afinal, nunca verei a cor do variável que foi prometido no dia da minha contratação”.
A EQUIPE ERROU?
No varejo, trinta dias são suficientes para testar um vendedor ou vendedora. O filtro, além das competências e o “fit” com os valores da empresa, deve ser o alcance ou não das metas. Em outros setores, o B2B por exemplo, é preciso tempo para conhecer o que está vendendo. Normalmente três meses. E a força de vendas precisa performar. Alcançar a meta. Não dá para esperar. Deixar passar o tempo acaba consolidando uma cultura do “tanto faz.”
Faço três perguntas quando avalio a performance de alguém que não está indo bem: Sabe fazer? Pode fazer? Quer fazer? E o interessante nas três questões é: sou o responsável por tudo, não importa as respostas.
O “Saber fazer” trata de desenvolvimento de pessoas. O time precisa conhecer o produto/serviço, saber vender, negociar, ter métricas, acompanhamento transparente de resultados e dominar técnicas para entender/identificar necessidades dos clientes.
O “Poder Fazer” destaca a autonomia. Dei condições para a equipe tomar decisões sem precisar ligar de cinco em cinco minutos para o meu telefone? A política comercial está clara, comunicada e “treinada”? Estão com os recursos(humano, tecnológico financeiro, etc) necessários para trabalhar minimamente bem?
O “Querer fazer” lida com a motivação. Tenho programas de incentivos, comissionamento adequado, bonificação e remuneração justas?
Enfim, o que você tem feito quando sua empresa ou equipe não alcança a meta do mês? Onde está o problema? E em que medida sua postura atual pode impactar o foco em resultados?
